インサイドセールスを導入する企業の目的は？

インサイドセールスを導入する企業の目的は、大きく3つあります。1つ目が営業活動の効率化、2つ目が分業制にすることによるパフォーマンスの最大化、3つ目が工程を分けることによる仕組み化です。これらは全てこちらの記事でも解説していますので、ぜひご覧ください。

上記を実現したいためにインサイドセールスを導入したは良いものの、良い結果が得られずにインサイドセールスの導入を辞めてしまう企業は多くいます。そういったうまくいかなかったケースには、なかなか触れられないことが多いので、筆者の実体験を元に解説して行きたいと思います。

インサイドセールスを導入してうまくいったケース

まずはうまくいったケースから見て行きましょう。

福利厚生サービス提供企業

とある福利厚生サービスを提供している企業の事例です。

元々福利厚生業界では、有名な企業でインバウンドのお問い合わせが多くありましたが、広告配信や企業の成長とともにインバウンドの問い合わせが増えてきました。一方で既存顧客へのフォローも今まで通りに行いたいという想いから、インサイドセールスを導入しました。

大手企業にはフィールドセールスをアサインし、営業活動から契約後のフォロー体制を構築し、インサイドセールスはSMBの企業を中心に対応、提案もオンライン上で完結できるようになったことで、1日4~5件程度だった商談数が14件以上にまで増加することができました。

出典：1人1日14件！フィールドセールスの３倍の商談をして、成長速度と帰宅時間が早くなる理由とは？

事例　〜とあるSaaS企業の場合〜（筆者元在籍企業）

とあるバックオフィス向け業務効率化SaaSの事例です。

サービスリリースしてから3年目のタイミングで、徐々にターゲットが明確になってきており、インバウンドのお問い合わせも増えてくるタイミングでした。さらにこれまでは全て営業マンのスキルに依存しており、アポイントを取ることが苦手な営業もいれば、商談が苦手な営業もいて、最適化できておりませんでした。

インサイドセールスの導入に伴い、これまでとりあえず訪問だった営業が、インサイドセールスを通してスクリーニングすることで、訪問を少なくしてオンライン商談へ切り替えることで、営業効率が上がりました。また、アポイントを獲得する部隊と商談を行う部隊でスパッと切り分けたことで、インサイドセールスにはアポイントの獲得が得意な営業マンをアサインし、フィールドセールスには商談が得意な営業をアサインできたことで、成果が最大化しました。

インサイドセールス組織がうまくいかないケース3選

それではうまくいかなかったケースを見ていきましょう。実際に筆者が見聞きをしてうまくいかなかったケースを挙げています。

インサイドセールス導入の費用対効果が見えないサービス

まず1つ目に挙げられるのが、インサイドセールス導入の費用対効果が見えないサービスを提供している企業です。
インサイドセールスを導入することで、1顧客に関わる営業マンが1名から2名になります。その分人件費が加算され、契約獲得コストが上がると言えるでしょう。ただし、インサイドセールスの導入によって営業効率が上がったり、訪問のコストが下がったりすることで結果的に、契約獲得コストが下がるため、インサイドセールスの導入によって、売り上げが拡大していくといったストーリーがインサイドセールスの導入のメリットになります。
しかし、こういった場合はでどうでしょうか。例えば月額5千円の商材の場合、これまでは契約獲得コストに営業マン1名分（30万円）のコストがかかっていました。これが2名分（60万円分）になった場合どうでしょう。2名で対応できるようになったことで、3件（月額5千円が3件）の契約が取れるようになれば、インサイドセールスの導入に前向きになりますが、商談数が1.5倍になる算段がついていなければ、失敗する未来が見えてしまいます。

サービスリリース後間もないタイミング

2つ目は、サービスリリース後間もないタイミングであるケースです。

サービスリリース当初は、ターゲットとなる顧客層の解像度も上がっておらず、これから顧客ヒアリングをしながらMVPを作っていく段階です。このタイミングでインサイドセールスを入れてしまうと、MVPの開発の前にフィールドセールスとのコミュニケーションなどの余計なコストが発生してしまいます。

そのためフィールドセールスとインサイドセールスを兼任しながら、市場の開拓を行なっていくことがサービスリリース当初にあるべきセールスの姿であると言えるでしょう。

決裁者からインバウンドが取れるケース

最後に、決裁者からインバウンドリードが入ってくるケースです。

このケースでは、インサイドを介在させることで、相手の温度感を下げてしまうケースも多々あります。また、このケースの商材単価は低くなる傾向があり、複雑な商材でもないため、顧客の問い合わせのタイミングでコールして、そのままオンライン商談に持って行くことで、クローズの確度や確率も上がります。

正直このケースはあまり多いとは言えませんが、インバウンドリードが中心の企業には言えるかもしれません。ただしインバウンドリード以外のエンタープライズの開拓をしていきたいなどの新しい顧客開拓などの話がある場合には、インサイドセールスの立ち上げを検討してもよいでしょう。

まとめ

いかがでしたでしょうか。

全ての事業にとって、インサイドセールスの導入が全てとは言えません。費用対効果の算段をつけた上での導入がベストです。インサイドセールスの導入で、人件費をこれまでと変えることなく、商談数や契約数が2倍、3倍になる算段はつくか？ARUPは下がらないか？などの様々な想定をシュミレーションした上でご決断いただくのが良いと言えるでしょう。

また、インサイドセールスの導入は何もアポイントの獲得専任部門を設立するということではありません。先ほどもお伝えしましたが、一番費用対効果の合う形や体制は何か？を考え抜くことで、例えばインサイドセールスに商談を行ってもらうとか、インサイドセールスもリード獲得とナーチャリングと、アポイント獲得部隊に分けるなどの作戦も浮かんできます。組織や商材にあったセールス組織を作って行くことが望ましいと言えるでしょう。

インサイドセールスの定義やメリットについて詳しい解説はこちらの記事で行っており、インサイドセールスの立ち上げから安定期に至るまでの体制についてはこちらの記事で解説していますので、ぜひご覧くださ。