今回は、インサイドセールスにおける業務効率化術を紹介します。インサイドセールスの体制を導入し、成果の創出が徐々に現れ始めたタイミングでは、業務効率化や仕組み化、体制面での工夫次第で成果の最大化ができるようになります。インバウンド型とアウトバウンド型で理想の体制や効率化の方法が異なりますので、それぞれ分けて解説いたします。またそれぞれの仕組みや注意点などについて、筆者の実体験をもとに紹介していきます。
インバウンド型とアウトバウンド型とは？
インサイドセールスとは、潜在顧客との接点を持つ営業手法であり、その方法にはインバウンド型とアウトバウンド型の2つがあります。
インバウンド型は、Webマーケティングを活用して、自社メディアやWebサイトを作成することで顧客の興味を引き出し、顧客からのお問い合わせを待つ方法です。インバウンド型が習熟してくると、月に何百件のリードが発生するようになるため、インサイドセールスの負担は大きくなります。またリードへの対応スピードや、電話やメールなどのアクション数が成果を最大化させるために重要なため、システム化や業務効率化が必須の対応になってくるのがインバウンド型と言えるでしょう。
アウトバウンド型は、ターゲット企業群の繋がりたい決裁者に対して、電話やメールなどを用いて、営業側から顧客に接触をしにいく営業手法です。ターゲット企業の従業員数、業種などの情報からアプローチしたい企業リストを作成し、本人に通電するまでアクションを行なっていくという方法が多いでしょう。また、習熟してくると企業ごとの組織図を書いたり、中期経営計画を見たりしながらお手紙を送付してアプローチするなど、より1アクション毎の質が求められるポジションと言えるでしょう。
またこちらの記事では、インバウンド型とアウトバウンド型について少し詳しく解説していますので、よければご覧ください。
インサイドセールスの体制
事業のフェーズやインサイドセールスの立ち上がりのフェーズによって、推奨されるインサイドセールスの体制は異なります。ここでは、インサイドセールスの立ち上げフェーズによってどう体制が変わっていくかを記載していきます。人数部分に関しては、目指したい売上や事業自体のLTVによって変わりますが、一旦平均的な目安としてご覧ください。
立ち上げ期（1名）
「インサイドセールス立ち上げよう！じゃあ、あとはよろしく」的なベンチャーあるあるによって、インサイドセールスを立ち上げる場合もあります。基本的に1名で立ち上げていくケースが多いと言えるでしょう。またアポ取り〜仕組み、ルール作りなどかなり負荷のかかるフェーズです。この頃に作った仕組みやルールは、時間をかけて考えきれておらず、ほぼほぼ見直しが入ります。
このフェーズで重要なことは、インサイドセールスが機能するか、インサイドセールスの体制が生産性を上げるか？という部分についての検証です。そのため、アポを供給し続けることで、営業を分けることでアポイント数が増大すると言う結果をもたらすのが正解と言えるでしょう。またインバウンドの仕組みが0なので、アウトバウンド型に頼らざるを得ないと言えるでしょう。
成長期（2~5名）
「インサイドセールスがあることで、商談創出における生産性は最大化する」という仮説が確立されてきた段階で、採用活動が強化されていきます。「インサイドセールス立ち上げ」「0からの挑戦！」といった文言が、採用ページに記載されるのも、このタイミングでしょう。まだまだ結果の出にくいタイミングなので、精神的に強い方々が集まりやすい傾向にあるのもこのフェーズの特徴でしょう。
立ち上げ期に作成した仕組みやルールのアップデート化、フィールドセールスとの連携が強化されてくるのもこのタイミングです。このフェーズでは、アポイントはもちろんですが、売上に直結するアポイントを創出し、実際に売上が最大化しているかが重要になります。
そのため、成果を最大化するために必要な仕組みやルールづくりなどが求められます。徐々にマーケティング活動が功を奏し、インバウンド型のリードが入ってくるのもこのタイミングと言えると思います。
安定期（6~10名）
インサイドセールスを作ったことで、売上も最大化することがわかってきたタイミングです。この立証がされていれば、人に比例して売上が拡大するため、どんどん人に投資するフェーズになります。インサイドセールス、フィールドセールスにおける人員数を増加させ、Web広告費用も増やすタイミングでしょう。
フィールドセールスとの連携強化が進み、有効商談の供給のための施策やMRR期待値の高い企業を狙ったABM戦略もこのフェーズで取り入れる企業が多いようです。
このフェーズでは一定インバウンド型のリードも取れており、アウトバウンドの仕組みも確立されているタイミングと言えるでしょう。
これらを表にまとめてみました。
| 立ち上げ期 | 成長期 | 安定期 | |
|---|---|---|---|
| インサイドセールス型 | アウトバウンド型 | インバウンド型 2 アウトバウンド型 8 | インバウンド型 7 アウトバウンド型 3 |
| 特徴 | ・商談数最大化の検証 ・成果の創出が最重要 | ・売上最大化の検証 ・仕組みやルール作成 ・FSとの連携強化 | ・人への投資 ・商談の質の改善 ・ABM施策など |
| 人数 | 1名 | 2〜5名 | 6〜10名 |
| 業務効率化の重要度 | 小 | 中 | 大 |
インサイドセールスの体制における注意点
インサイドセールスの体制やフェーズごとの特徴については、ご理解いただけましたでしょうか。ここからはそれぞれの体制におけるメリットや注意点について解説していきます。もちろんARUPや解約率が異なれば、投資できる金額には違いがあるので、参考までにとどめて頂けますと幸いですです。
立ち上げ期における注意点
立ち上げ期において、注意すべき点は人材の確保とSFAの構築の2点です。
人材の確保
まず第一に重要なのが、アサインする人材のバイタリティーの強さです。どんな職種であっても組織の立ち上げには業務負荷はもちろん、精神的な負荷もかかります。結果が出ない期間や、結果が出ないが故に評価されないという負のサイクルに陥る可能性もあります。そこをクリアできる人材か否かは、スキル以前に重要なポイントです。
SFAの構築
インサイドセールスにおいて、SFAは重要です。情報は資産であり、武器になり得るので、SFAをどう設計していくかは、今後のインサイドセールス組織においても最重要ポイントになります。組織拡大をした時に、どういうデータがあれば良いか、データを使ってどんなことをしたいか、逆に出せないと困るデータは何か、などありとあらゆる観点からSFA構築に不足はないかを確認しましょう。後から後悔しても、引き返せないことがたくさんあるのが、SFAです。しっかりと考えて対策しておくことが重要です。
成長期における注意点
成長期において注意すべき点は、人材の流出とルールづくりです。
人材の流出
立ち上げ期と同じで、精神的な負担が大きいフェーズです。ただし立ち上げ期とは異なり複数名が参画しているタイミングなので、「私一人が辞めても…」と、一人当たりの業務負荷が分散されるため、離職リスクが高くなります。負荷がかかるタイミングではあるものの、精神的ケアやそもそもの採用基準の明確化など対策はしておきましょう。
ルールづくり
いわゆる「カオス」と言われるベンチャーでは、このルールが決まっていないケースが多いです。架電する前と後のSFAへの入力ルールや、Todo管理、アポイントが取れた際のヒアリング項目などは明確にしておきましょう。また将来的な人数の増加、規模拡大に備えて、どういったデータがあれば分析に役立つかもこの時点で、改めて考えておけるとよいでしょう。
安定期における注意点
安定期において注意すべき点は、組織崩壊と外部部署との連携ルールです。
組織崩壊
安定期においては、採用要件次第でもありますが、新卒や未経験の中途が入社してくるタイミングになります。そのため初期メンバーよりも精神的耐性が少なかったり、比較的ホワイトであることに慣れてきたメンバーもいる可能性が高いです。今まで通りに働いていては、温度感の差があること間違いなしです。そのため、働き方に差が出てしまうことでコミュニケーションが取れなくなり、しまいには退職者を多数出してしまうことにもなりかねません。組織の雰囲気づくりからうまく入るようにしましょう。
外部部署との連携ルール
この規模になってくると、フィールドセールスやマーケティングの部署とやりとりする機会も増えてきます。現場同士でやりとりする機会も増えてしまうことで、フィールドセールスとのアポイントの質に関する議論であったり、マーケティングの部署とリードへの対応方法に関する議論であったり、トラブルの種を数え始めたら、枚挙にいとまがありません。そのため、部門長同士で話し合うための場を設け、現場同士でやりとりする機会を減らすことが、そういったトラブルを減らすことにつながるでしょう。
まとめ
いかがでしたでしょうか。インサイドセールスにおいて、立ち上げ期〜安定期における組織のあり方や注意点などは参考になりましたでしょうか。もちろん、自社のサービスのターゲット業種やARUPの大きさ、チャーンレートの大きさなどによって、組織の在り方は変容していくものです。あくまでも参考程度にしていただき、自社に最適化した組織にしていただければと考えております。
また、インサイドセールスにおける外部のナレッジサイトを共有します。かなり細かいTIPSレベルまでまとめられているようですので、ぜひご覧ください。
